V dubnovém Profi HR vyšel článek Marty Fabiánové, výkonné ředitelky TCC online o leaderech a motivaci. Článek nyní přinášíme také na našem blogu. Příjemné čtení.
Když se lidí zeptáte, zda je pro ně důležitější to, jak vnímají své leadery nebo to, nakolik jsou spokojeni s pracovní dobou, nezaváhají. Obecně lidé subjektivně vnímají jako nejdůležitější podmínky typu mzda či pracovní doba. Naopak na chvostu priorit mají téma rozvoje, a právě top management.
Data však opakovaně potvrzují, že na nevědomé úrovni je vnímání leaderů zcela klíčové a že lidé, kteří pozitivně vnímají své leadery, jsou také loajálnější a motivovanější. A to je pádný argument, proč by leadeři měli věnovat energii tomu, jak je mohou vnímat a zažívat lidé napříč organizací. Dle průzkumů jsou na tom lépe firmy, jejichž leadeři aktivně a autenticky komunikují, drží pravidelné rituály či all hands setkání, vyjasňují cíle a cesty k jejich dosažení. Naopak leadeři, kteří jsou „daleko a vysoko“, ve svých uzavřených patrech s měkkými koberci a k lidem promlouvají z pódií nebo firemních časopisů jednou za rok, většinou promeškávají příležitost zásadním způsobem posilovat kulturu, loajalitu a angažovanost lidí.
Zdroj: Zaměstnanecké průzkumy TCC online
Na zámku a v podzámčí aneb kde je middle management?
Bližší košile než kabát, říká se. A v průzkumech jednoznačně vidíme, že lidé oceňují své přímé nadřízené, méně pak členy vedení. To je běžný jev. Pokud jsou ale pomyslné nůžky mezi těmito dvěma skóry rozevřené už příliš, může to poukazovat na problém v komunikaci a spolupráci top a middle managementu. Z liniových manažerů se pak stávají, spíše než prodloužené ruky vedení, členové opozice („To si vymysleli ti nahoře.“). Jakmile v průzkumech vidíme příliš velké rozpory nebo je liniový management méně spokojenou skupinou zaměstnanců než řadoví pracovníci, bijeme na poplach. Úkolem číslo jedna je pak vybudovat důvěru a fungující spolupráci napříč patry managementu. Bez motivovaných manažerů budeme mít velmi těžko motivované lidi.
Motivace sdílená vs. individuální
Role leaderů a manažerů se možná časem vyvíjí, ale ti nejlepší byli a jsou vybaveni nejen orientací na výsledky, ale i dovednostmi, jako je schopnost povzbudit, vtáhnout druhé do řešení, facilitovat diskusi a také ocenit. A to nejen výkon, ale i mindset, naplňování hodnot či přístup. Skvělý leader umí povzbudit právě ve chvíli, kdy se nedaří.
Díky průzkumům víme, že lidi obecně motivují uvěřitelní, důvěryhodní leadeři, kteří udávají jasnou vizi a směr a jdou příkladem v tom, že jsou tým. Každý z nás má ale i svou individuální motivaci, která se v čase proměňuje, a i s ní by manažeři měli umět pracovat. Pomohou v tom pravidelné rozhovory či osobnostní dotazníky (např. Kariérový kompas), které přehledně vizualizují, co je pro daného člověk nejsilnějším motivátorem a čím ho příliš nenadchnete.
Nároky na leadery jsou vysoké, i proto jsou těmi, kteří dostávají důvěru být u kormidla. Dobrou zprávou však je, že to, jak jsou lidmi vnímáni, jak vysvětlují, kam organizace jde a proč, jak spolu drží a jdou příkladem, jsou dovednosti, které nestojí žádné extrémní investice, a přitom vytvářejí velmi silnou konkurenční výhodu.
